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... 職場中「鞭打快牛」現象產生的原因 馬斯洛說過：「組織存在的基本理由是為其成員提供自我實現的機會，簡單地講，就是最大限度地發揮他們個人的內在潛力。」 很多優秀的管理者，就是利用員工這種發揮個人潛能、實現個人價值的心理需求，來獲得非凡的管理效益。 而「鞭打快牛」現象恰恰相反，則是管理者通過不合理的人性規則，客觀上助長了「懶人效應」，不僅容易形成反向作用，使團隊管理缺乏標桿，難以形成合力，而且也不利於團隊成員個人潛能的發揮和價值的實現。 職場中為什麼會出現「鞭打快牛」的現象？ 管理者的思維偏差 很多管理者認為，「快牛」不僅貢獻大，而且好管理。這些「快牛」不但善於創造高績效，而且大都任勞任怨，所以這些「快牛」往往成了管理者為爭取更好的績效而經常鞭打的對象。 然而，長期或過分地「鞭打快牛」，不但起不到提高團隊績效的作用，反而會降低團隊績效和影響團隊士氣。 缺乏科學的績效考核機制 團隊中「慢牛」之所以能有安身之處和滋生的土壤，往往是因為團隊缺乏科學的績效考核制度，從而使這些「慢牛」有機可乘。 而同時，「快牛」也因為團隊缺乏科學的績效考核，而得不到自己應該得到的回報，久而久之也就失去了動力。 缺乏合理的競爭和優勝劣汰機制 沒有建立能上能下的優勝劣汰機制，來讓員工在相互競爭中你追我趕、創先爭優。相反，「快牛」得不到更多的競爭獲利，「慢牛」也缺乏相應的處罰，反而使團隊成為了滋生懶散現象的土壤。 ... 如何改變「鞭打快牛」的狀況？ 美國氣象學家愛德華.羅倫茲曾經通過數據模型，論證了這樣一個不可思議的現象：一隻身在南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，不經意地扇動了幾下翅膀，兩周以後就足可以在美國德克薩斯州引起一場龍捲風。這就是「蝴蝶效應」。 小小的蝴蝶，扇動幾下翅膀，怎麼能引起破壞力驚人的龍捲風呢？ 這是因為蝴蝶扇動翅膀的運動，導致周邊的空氣系統發生變化，產生一股微弱的氣流，而微弱的氣流又會引起四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反應，最終導致龍捲風的產生。 同樣，在管理中，對一些看似小問題不以為然或聽之任之，往往會象多米諾骨牌那樣，導致滿盤皆輸。 如果任由職場中的這種「鞭打快牛」現象存在，必然導致「快牛」不快、「慢牛」更慢，最終影響的是整個團隊效能的發揮。 那麼，如何才能改變這種狀況？應該從管理者和作為「快牛」的個人2個方面採取措施。 ... 一、從管理者角度： 1、及時洞察團隊成員的需求和情緒，克服「螃蟹效應」。 「螃蟹效應」說的是，當把一隻螃蟹放在不高的水池裡時，很快就能爬出來。但當把幾隻螃蟹放在裡面時，就會一個在上面，而其餘在下面的就會拚命拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不上來。 作為領導，應該及時洞察團隊每一個成員需求心理和情緒反應，做好工作分配過程的控制和優化，注重整個團隊的效能輸出，防止出現「螃蟹效應」。 2、建立員工價值與企業利益趨同的績效薪酬模式。 人性都是趨利的，只有將員工的價值與薪酬掛鈎，才能從根本上激發員工的工作積極性。 ... 人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位! 正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！ 從人性的角度來看，我永遠相信： 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。 只有當員工主動為自己而干，工作動力和創造力才是最強的。 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拚命干； 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力干！ 計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖 ... 業務人員的激勵機制 解決方案： 一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系： 1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。 ... 2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。 ... 3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。 ... 4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。 ... 二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制 只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。 1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。 2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。 當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。 三、建立更高級別的內部合伙人機制 ... 凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。 我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。 合伙人可分為兩種方式： 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果； 2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人； ... 沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不劃算的投入成本！ 私信小編「績效」兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/career/a6ya64n.html

博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010535425

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